4.4. Luovuutta tukeva kulttuuri

Miten organisaatiokulttuuri voi tukea radikaalia luovuutta? Miten voidaan luoda järjestelmä, joka mahdollistaa radikaalisti luovan ajattelun?

---

Muotoilua Aalto-yliopiston Sähkötekniikan korkeakoulussa opettava Salu Ylirisku on sitä mieltä, että ryhmä voi olla radikaalisti luovempi kuin yksilö. “Koen olevani osa tätä yhteisöä, jossa teemme aika radikaaleja luovia juttuja”, hän sanoi, kun häntä haastateltiin tätä kurssia varten. ”Mutta se menee pidemmälle kuin oma yksilöllinen toimintani, joka pohjaa melko tavanomaiseen muotoiluajatteluun. Radikaali luovuus luonnehtii paremmin yhteisöä kuin yksilöä.”

Luovat tuotteet voivat syntyä ryhmän luovuuden tuloksena, ja se eroaa ryhmän jäsenten yksilöllisestä luovuudesta. On hetkiä, jotka edellyttävät yksilöllistä luovuutta, ja hetkiä, jotka edellyttävät kollektiivista luovuutta. Molemmat edellyttävät luovuuden kulttuuria, jota voidaan helposti havainnollistaa improvisoidulla jazzsessiolla.

Jazzimprovisaatio on jazzmusiikin tyyli, jolle on ominaista musiikin spontaani luominen esityksen aikana. Toisin kuin perinteisissä sävellyksissä, jotka noudattavat kurinalaista rakennetta ja joissa on kirjoitetut nuotit, jazzimprovisaatiossa korostuu reaaliaikainen säveltäminen. Yksilöllinen ja ryhmäluovuus sekoittuvat seuraavien asioiden myötävaikutuksella:

1. Spontaanien ideoiden ja toimien hyväksyminen. Muusikot soittavat improvisoidusti. He käyttävät pohjana jazzstandardeja tai sointukulkuja, mutta kokeilevat esiintyessään erilaisia melodioita, rytmejä ja harmonioita.
2. Itsemääräämisoikeus päätöksenteossa. Muusikot voivat vapaasti ilmaista yksilöllistä luovuuttaan. Jokainen esitys on näin ollen ainutlaatuinen ja heijastelee soittajien tunnelmaa, ympäristöä ja henkilökohtaista tyyliä.
3. Herkkyys ja reagointikyky. Jazzimprovisaatio on erittäin vuorovaikutteista. Muusikot kuuntelevat toisiaan ja reagoivat toisiinsa luoden soittimillaan dynaamista dialogia. Musiikki rakentuu sen mukaan, miten soittajat reagoivat toisiinsa.
4. Osaaminen ja taituruus. Luovuus ei voi tapahtua ilman syvää asiantuntemusta. Jazzimprovisaatio edellyttää erinomaista soittotaitoa ja syvällistä ymmärrystä jazzin eri lajeista, kuten bebopista, swingistä ja cool jazzista. Muusikoiden on keksittävä musiikkinsa paikan päällä ja mukauduttava osaksi kokonaisuutta.

Kaiken kaikkiaan jazzimprovisaatio tarjoaa jännittävän ja yllättävän kuuntelukokemuksen, jossa lopputulos ei ole koskaan ennalta määrätty, vaan se syntyy sekunti sekunnilta antaen sekä muusikoille että yleisölle mahdollisuuden kokea musiikki tässä ja nyt.

Mitä organisaatiokulttuurissa tarvittaisiin, jotta se tukisi jazzimprovisaatiolle tyypillistä yksilöllistä ja ryhmäluovuutta? Tässä alaluvussa olemme erityisen kiinnostuneita niistä organisaatiokulttuurin elementeistä, jotka voisivat edistää radikaalisti luovia ideoita ja prosesseja.

Luovuutta liike-elämässä tutkinut Walton¹⁰ väittää, että yksilön on oltava yhteydessä muihin monella tasolla, mutta hänen on myös poikettava ryhmästä ollakseen luova. Hankaus, jonka aiheuttaa tarve olla samaan aikaan yhteydessä muihin (ryhmän jäsenyys) ja erilainen kuin muut (ainutlaatuisuus), on tunnusomaista luoville ihmisille. Ryhmään kuuluminen vaatii vähemmän ponnisteluja, kun taas luovuuden valitseminen edellyttää muista erottautumiseen ja sen aiheuttamaan mahdolliseen vastarintaan liittyvän riskin ottamista.

Useimmat meistä valitsevat vähiten vastarintaa aiheuttavan tien mukautumalla ryhmän sosiaalisiin sääntöihin³. Siksi tarvitsemme organisaatiokulttuureja, jotka tukevat yksilöitä ja ryhmiä radikaalisti luovassa ajattelussa ja toiminnassa.

Luovuutta edistävän kulttuurin elementit

Kulttuuri on kokoelma arvoja, uskomuksia, sääntöjä ja käyttäytymismalleja, jotka muokkaavat elämäntapojamme. Millainen kulttuuri edistää luovuutta?

---

Kulttuuria esiintyy monilla tasoilla: kansallisella ja yhteisöllisellä tasolla, organisaation ja ryhmän tasolla, ihmisten välisen vuorovaikutuksen tasolla. Organisaatiokulttuuri on kokoelma uskomuksia ja odotuksia, jotka liittyvät organisaation tehtävään. Jokapäiväisessä elämässä työkulttuuri näkyy siinä, miten työntekijät suorittavat tehtävänsä ja kommunikoivat esihenkilöidensä, seuraajiensa ja vertaistensa kanssa.

Kulttuuri vaikuttaa tapaan, jolla puhumme ja edustamme itseämme. Kun olemme työkulttuurin jäseniä, meillä on myös pääsy työhön liittyviin resursseihin ja tiloihin. Tässä yhteydessä kulttuuri pyörii sen ympärillä, miten olemme säännönmukaisesti tekemisissä toistemme ja ympäristömme kanssa saavuttaaksemme yhteisen tavoitteen, jolla on kaikkien tuki.

Teresa Amabile, yksi luovuuden psykologian tutkimuksen pioneereista, tutki luovuuden mahdollistajia ja esteitä organisaatioissa². Hän tutki, miten työpaikan tapahtumat voivat vaikuttaa ihmisten mielialoihin, motivaatioon ja luovuuteen sekä siihen, miten he näkevät sosiaaliset vuorovaikutussuhteensa. Hän keräsi lähes 12 000 päivittäistä raporttia 238 ammattilaiselta, jotka kuuluivat 26 tiimiin. Nämä tiimit työskentelivät suurten innovaatioprojektien parissa seitsemässä eri yrityksessä. Tutkimus johti useisiin tieteellisiin artikkeleihin siitä, miten työympäristö, johtamiskäyttäytyminen ja päivittäiset psykologiset kokemukset vaikuttavat luovuuteen. Yksi tärkeimmistä tuloksista oli se, että luovuuden kulttuurissa työntekijät kokevat enemmän ”hienoja päiviä” työssä, joka perustuu tunteeseen edistymisestä ja merkityksellisestä työstä.

Psykologinen turvallisuus

Miten tehdä luovasta riskinotosta helpompaa?

---

Hieman tuoreemmassa työssään Amabile ja Pratt¹ esittävät, että luovuuden kulttuuri perustuu neljään tekijään, jotka liittyvät työntekijöiden sisäiseen kokemukseen työssä: tunteeseen edistymisestä luovan idean kehittämisessä, työn merkitykseen, emotionaaliseen vaikutukseen ja synergistiseen ulkoiseen motivaatioon.

Työn edistyminen johtaa myönteisiin tunteisiin ja sisäiseen motivaatioon, jotka puolestaan vaikuttavat niin, että luova työ edistyy lisää. Työssä edistyminen on vaikuttavinta silloin, kun ihmiset kokevat työnsä merkitykselliseksi. Johtajat voivat ruokkia työntekijöiden sisäistä motivaatiota etsimällä keinoja, joilla työntekijöitä voidaan motivoida ulkoisesti sellaiseen tehtävään, johon he tuntevat jo valmiiksi olevansa päteviä tai johon he ovat vankasti sitoutuneita, ja tarjoamalla heille lisäksi autonomiaa.

Näiden neljän tekijän lisäksi myös psykologinen turvallisuus on erityinen luovuuden mahdollistaja. Amy Edmondson, Harvard Business Schoolin johtamisen professori, on yksi merkittävimmistä psykologisen turvallisuuden tutkijoista. Psykologisesti turvallisessa ympäristössä työntekijät voivat hänen mukaansa luottaa siihen, etteivät muut suhtaudu heihin halveksuen tai peru heiltä etuuksia, jos he tekevät virheen tai esittävät typeriä kysymyksiä⁵. Luovuuteen liittyvässä psykologisessa turvallisuudessa ei ole kyse siitä, että uskoo muiden ihmisten toimien olevan omien etujensa mukaisia tai että työtehtäviin sitoutuminen on luonnostaan palkitsevaa. Psykologisessa turvallisuudessa on kyse uskosta siihen, että mihin tahansa toimintaan ryhtyykin, se ei johda siihen, että halvennetaan tai nöyryytetään⁴.

Psykologisesti turvallisessa ympäristössä ihmiset tietävät, että he voivat olla omia itsejään ja osallistua rakentaviin keskusteluihin, joiden ansiosta he voivat tunnistaa pullonkaulat jo luovan prosessin alkuvaiheissa ja siten myös saavuttaa yhteiset tavoitteet. He huolehtivat vähemmän siitä, mitä muut heistä ajattelevat. Kun tiimissä on psykologista turvallisuutta, sen jäsenet voivat olla eri mieltä asioista ja käydä silti tuottavia keskusteluja. Erimielisyydet eivät vaikuta kielteisesti työpanokseen.

Jos tiimin jäsenet eivät tunne oloaan psykologisesti turvalliseksi, he harvemmin sitoutuvat luovuuteen liittyviin toimintatapoihin, kuten uusien ideoiden esittämisen, toisten esittämien ideoiden arviointiin, vallitsevan tilanteen kyseenalaistamiseen, kysymysten esittämiseen tai virheiden myöntämiseen. Kaiken kaikkiaan psykologinen turvallisuus mahdollistaa luovuuden, koska se rohkaisee tiimin jäseniä ottamaan uusien ideoiden kokeilemiseen liittyviä riskejä joutumatta pelkäämään tiimin sisäisiä konflikteja.

Tiimitason vuorovaikutus

Liittyykö psykologinen turvallisuus tiimeihin vai organisaatioihin?

---

Tutkijat ovat esittäneet, että vaikka henkilökohtaiset ominaisuudet, kuten ekstroverttius tai introverttius, voivat saada jonkun tuntemaan olonsa muita turvallisemmaksi tai turvattomammaksi tiimissä, myös muilla tekijöillä on merkittävä vaikutus tiimin yleiseen turvallisuudentunteeseen. Erityisen suuri merkitys on sellaisilla tekijöillä kuin selkeät tavoitteet ja tiimin vuorovaikutus, joihin esimiehet voivat helposti vaikuttaa. Tämä tarkoittaa, että tiimin jäsenten persoonallisuudet eivät ensisijaisesti määritä tiimin yleistä psykologista turvallisuutta.⁵

Toinen mielenkiintoinen havainto on se, että saman organisaation eri tiimit kokevat psykologisen turvallisuuden olevan eri tasolla. Tämä johtuu siitä, että kullakin tiimillä on oma ainutlaatuinen dynamiikkansa. Positiivinen vuorovaikutus tiimin jäsenten välillä edistää psykologista turvallisuutta.⁵

On kuitenkin myös näyttöä siitä, että radikaalin luovuuden osalta liiallisen kotoisa tunnelma tiimissä voi vaarantaa luovuuden. Jotta radikaali luovuus kukoistaisi, on tärkeää, että tiimissä on riittävästi monimuotoisuutta, vaikka se tarkoittaisikin suurempaa dissonanssia ja enemmän konflikteja.⁶

Eräässä tutkimuksessa havaittiin, että organisaation innovaatioihin kannustava ilmapiiri ei vaikuttanut voimakkaasti siihen, miten turvalliseksi yksilöt tunsivat itsensä. Joissain tapauksissa innovointia tuettiin, mutta samalla työntekijöitä painostettiin saavuttamaan nopeita tai kannattavia tuloksia. Tämä saattaa lähettää tiimeille ristiriitaisia signaaleja siitä, kuinka turvallista on esittää kysymyksiä, kokeilla tai keskittyä oppimiseen.⁵

Systeemi, jossa epäonnistumisista puhutaan avoimesti, mahdollistaa radikaalisti luovan ajattelun.

---

Eräässä tutkimuksessa kävi ilmi, että tavalla, jolla organisaatiossa käsitellään virheitä, on tärkeä rooli työntekijöiden radikaalin luovuuden herättäjänä. Tätä mitattiin väittämillä kuten ”tämä henkilö ehdottaa radikaalisti uusia tapoja tehdä työtä” ja ”tämä työntekijä on hyvä erittäin luovien ideoiden lähde”.⁷

Kaikkeen luovaan työhön liittyy epävarmuutta. Luovuuden kulttuurin johtajien on siksi keskusteltava avoimesti epäonnistumisen seurauksista. Kuka ottaa vastuun yksilön epäonnistumisesta hänen työstäessään radikaalisti luovia ideoita ja prosesseja?

Radikaalisti luovia ideoita esittävien tulisi tuntea saavansa tukea, kun he rohkeasti esittävät ideoitaan. Kun epäonnistumisia tapahtuu, luovien yksilöiden olisi voitava luottaa, että heidän kollegansa auttavat analysoimaan, mikä meni pieleen, ja tunnistamaan virheissä mahdollisesti piilevät opetukset. Rohkeus toteuttaa radikaalisti luovia ideoita olisi nähtävä pikemminkin mahdollisuutena oppia kuin asiana, jota on vältettävä tai joka aiheuttaa vähättelyä.

Organisaatiossa olisi oltava viralliset menettelytavat ja käytännöt, jotka tarjoavat yksilöille tilaisuuden kertoa epäonnistumisistaan ja keskustella niiden innoittamista uusista ideoista ja lähestymistavoista.

Lisäksi johtavassa asemassa olevat henkilöt voivat käydä avointa keskustelua epäonnistumisesta tasavertaisina kumppaneina radikaalisti luovien ideoiden ja prosessien parissa työskentelevien ihmisten kanssa. Toteuttamalla sellaista virheidenhallintakulttuuria, jossa johtajilla ja asiantuntijoilla on yhtäläinen psykologinen asema radikaalisti luovissa prosesseissa, asiantuntijoita kannustetaan etsimään tilaisuuksia radikaalisti luoviin pyrkimyksiin.

On havaittu havaitsivat, että se, missä määrin yksilö arvostaa tiettyä riskialtista toimintaa, vaikuttaa hänen haluunsa tarttua tilaisuuksiin, joissa on mahdollisuus radikaaliin läpimurtoon. Kun he ovat motivoituneita, he yrittävät parhaansa mukaan selviytyä esteistä ja epäonnistumisista kommunikoidessaan ja toteuttaessaan radikaalisti luovia ideoita.⁷

Organisaation arvot

Millaiset arvot ovat parhaita radikaalin luovuuden kannalta?

---

Tähän mennessä olemme keskustelleet viidestä keskeisestä tekijästä luovuuden kulttuurin taustalla. Ne ovat tunne edistymisestä luovan idean kehittämisessä, työn merkitys, emotionaalinen vaikutus, synergistinen ulkoinen motivaatio ja psykologinen turvallisuus. Viimeinen ja kuudes elementti ovat organisaation arvot.

Arvot ovat kulttuurin ytimessä. Ne selittävät, miksi ja miten tavoitteet saavutetaan. Arvot määrittelevät ryhmäkulttuurin⁹.Kun yhteiskunnassa vallitsevat tietyt arvot, ne voivat saada aikaan merkittävän sosiaalisen muutoksen – tai estää sen.

Esimerkiksi vallan ja saavutusten arvostaminen korostaa oman edun tavoittelua ja ehkäisee universalismia ja hyväntahtoisuutta, joissa huomio on toisten ihmisten hyvinvoinnissa ja eduissa. Elämyksellisyys ja itseohjautuvuus ovat arvoja, jotka kuvastavat avoimuutta muutokselle ja valmiutta osallistua uusiin kokemuksiin. Sitä vastoin perinteet, yhdenmukaisuus ja turvallisuus korostavat itsehillintää, järjestystä ja muutosvastarintaa. Mihin näistä luokista luovuus mielestäsi kuuluu?

Jotta tiimin vuorovaikutus olisi positiivista, tiimin jäsenten on oltava samaa mieltä niistä perusarvoista, jotka ovat olennaisia tiimin tavoitteiden saavuttamisen kannalta.

Organisaatiokulttuureissa, joissa radikaali luovuus on nimenomaisesti sovittu yhteiseksi työhön liittyväksi arvoksi, yksilöiden motivaatio riskinottoon ja luovuuden ilmaisemiseen saattaa olla tavallista suurempi. Organisaation johdon ja tiiminvetäjien olisi myös tuettava yksittäisten asiantuntijoiden autonomiaa työssään. On osoitettu, että esihenkilön autonomialle osoittama tuki vaikuttaa työntekijöiden radikaaliin luovuuteen, kun työntekijät ovat sisäisesti motivoituneita saavuttamaan tiettyjä tavoitteita ja esihenkilö on valmis ottamaan riskejä¹¹.

Radikaalin luovuuden kannalta on myös tärkeää, että työ on organisoitu tavalla, joka tukee luovuutta. Mekaaniset ja byrokraattiset rakenteet ja jäykät työkalut ovat vastakohta sille, miten luova työ tulisi organisoida.⁶

1. Amabile, T. M., & Pratt, M. G. (2016). The dynamic componential model of creativity and innovation in organizations: Making progress, making meaning. Research in organizational behavior, 36, 157-183.
2. Amabile, T. M. (2019). Educating leaders who make a difference in the world. Perspectives on Psychological Science, 14(1), 7-11.
3. Csikszentmihalyi, M., (2013). Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention, HarperPerennial, 480 p.
4. Edmondson, A. C., Kramer, R. M., & Cook, K. S. (2004). Psychological safety, trust, and learning in organizations: A group-level lens. In Kramer, R., and Cook, K. (Eds), Trust and distrust in organizations: Dilemmas and approaches, 12, 239-272.
5. Edmondson, A. C., & Mogelof, J. P. (2006). Explaining psychological safety in innovation teams: organizational culture, team dynamics, or personality?. In Thomspon, L.L. and Choi, H-S. (Eds), Creativity and innovation in organizational teams (pp. 1-43). Psychology Press.
6. Eloranta, V., Hakanen, E., Shaw, C. (2024). Teaching for paradigm shifts: Supporting the drivers of radical creativity in management education. Educational Research Review 45,  100641. https://doi.org/10.1016/j.edurev.2024.100641
7. Geng, Z., Xiao, M., Tang, H., M Hite, J. and J Hite, S. (2022), “Tolerate to innovate: an expectancy-value model on error management culture and radical creativity”, Management Decision, Vol. 60 No. 7, pp. 2042-2059.
8. House, R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P. W., & Gupta, V. (Eds.). (2004). Culture, leadership, and organizations: The GLOBE study of 62 societies. Sage publications.
9. Schwartz, S. H. (2007). Value orientations: Measurement, antecedents and consequences across nations. Measuring attitudes cross-nationally: Lessons from the European Social Survey, 169-203.
10. Walton, A. P. (2014). The individual versus the group – A unique approach to the origins of creativity. Creativity in Business. Research Papers on Knowledge, Innovation and Enterprise, 2, 94-110.
11. Zhang, Y., Zhang, J., Gu, J., & Tse, H. H. (2022). Employee radical creativity: the roles of supervisor autonomy support and employee intrinsic work goal orientation. Innovation, 24(2), 272-289.