1.2 Radikaalia luovuutta edistävä kulttuuri

Millainen on radikaalia luovuutta edistävä kulttuuri? Miten organisaatiot voivat vaalia sitä?

---

Aloitetaan määrittelemällä organisaatiokulttuuri. Organisaatiokulttuurilla voidaan tarkoittaa niitä jaettuja uskomuksia, arvoja, normeja ja käytäntöjä, jotka muokkaavat yksilöiden käyttäytymistä organisaatiossa. Se on ikään kuin organisaation ainutlaatuinen persoona, joka sisältää kaikkien organisaatiossa työskentelevien odotukset siitä, mitä vaaditaan hyvään suoritukseen. Yrityksessä tämä tarkoittaa sekä johdon että työntekijöiden näkemystä.

Luovuuden kulttuuri tunnustaa luovuuden keskeisen merkityksen organisaation toiminnassa. Luovuus näkyy siinä, miten johto kohtelee työntekijöitä ja laajempaa yhteisöä, miten työntekijät kohtelevat toisiaan ja missä määrin heille sallitaan autonomia tehdä valintoja, kehittää uusia ideoita ja ilmaista itseään.

Miten organisaatiot voivat edistää luovuuden kulttuuria? Alan uranuurtajiin kuuluva tutkija Teresa Amabile on tutkinut tätä kysymystä neljänkymmenen vuoden ajan. Harvardin yliopiston liiketalouden professori Amabile on saanut mainetta vuonna 1983 julkaistulla teoriallaan, joka tunnetaan nimellä The Componential Theory of Creativity. Teoria kiinnittää huomiota siihen, miten sosiaalinen ympäristö vaikuttaa kolmeen luovuuden kannalta merkitykselliseen persoonallisuustekijään (Amabile, 2011):

• yksilön alaan liittyviin taitoihin eli kyvykkyyksiin, jotka hän jo hallitsee, ja kyvykkyyksiin, jotka hän voi hankkia
• yksilön luovuuteen liittyviin taitoihin ja luovan ajattelun kykyihin
• yksilön motivaatioon suorittaa tietty tehtävä luovasti.

Amabile lisäsi myöhemmin teoriaan kaksi uutta tekijää. Ensimmäinen oli tiimin merkitys sen jäsenten luovuudelle, ”ryhmän kyvylle työskennellä yhdessä ja hyödyntää jokaisen jäsenen taitoja parhaalla mahdollisella tavalla.” Toinen oli merkitys, jonka henkilö liittää työstämäänsä asiaan. Amabilen tutkimus osoitti, että ihmiset innostuvat luovasta ongelmanratkaisusta, kun he kokevat työnsä merkitykselliseksi. Silloin he ovat motivoituneempia muuttamaan johdon lausunnot luovaksi toiminnaksi.

Organisaation luovuus

Miten yksilön ja organisaation luovuus kietoutuvat toisiinsa?

---

Olemme nähneet, että sosiaalinen ympäristö voi tehdä yksilöistä luovempia. Jatkotutkimuksessaan Amabile ja hänen kollegansa keskittyivät organisaatioiden luovuuteen. He havaitsivat, että ihmisten käsitys organisaatiostaan luovana ja luovuutta tukevana vaikuttaa merkittävästi heidän motivaatioonsa sitoutua innovointia edistävään käyttäytymiseen.

Tutkijat tuottivat malleja, joissa yksilön ja organisaation luovuus kietoutuvat toisiinsa. Yksilöiden ja tiimien luovuus mahdollistaa orgaanisen innovoinnin organisaation kontekstissa. Luovat ideat ovat innovaation siemen, mutta organisaation ominaispiirteet, kuten johtamiskäytännöt ja organisaatiohierarkia, voivat joko edistää tai estää yksilön ja tiimin luovuutta.

Tekijät, jotka mahdollistavat luovuuden yksilötasolla ja helpottavat innovointia organisaatiotasolla, ovat samankaltaisia. Sekä yksilöllinen että organisatorinen luovuus edellyttävät kolmea osatekijää: motivaatiota, perusresursseja tai raaka-aineita ja taitoja niiden yhdistämiseksi uusilla tavoilla (ks. kuva 1.2.1.).

Yhteenvetona voidaan todeta, että luovuuden dynaamisessa komponenttimallissa korostetaan sitä, miten yksilöllisen luovuuden prosessit ja organisaation innovaatioprosessi vaikuttavat toisiinsa. Luovuuden kulttuurissa on oltava molemmat.

Luovuutta edistävän työympäristön luominen

Mihin luovan organisaation tulisi kiinnittää huomiota?

---

Mitkä organisaatiokäytännöt voivat tukea luovuutta? Teresa Amabile ja hänen työryhmänsä laativat yksityiskohtaisen luettelon olosuhteista, jotka tukevat tai estävät luovuutta (Amabile ja Pratt 2016). Tämä luettelo toimii tarkistuslistana organisaation tai tiimin luovuuden kehittämistyössä.

Luovuuden mahdollistajat

Motivaatiotekijät

• Selkeät organisatoriset tavoitteet
• Innovatiivisuuden arvostus
• Perustellun riskinoton ja kokeellisen toiminnan tuki

Resurssitekijät

• Riittävät resurssit: materiaalit, rahoitus, infrastruktuuri, tilat
• Oikea henkilöstö
• Riittävästi mutta ei liikaa aikaa

Hallinnolliset tekijät

• Projektilla selkeät tavoitteet
• Vapaus työskennellä itsenäisesti kohti tavoitteita
• Uusien ajatusten tukeminen ja niitä koskeva rakentava palaute 
• Työtehtävät vastaavat yksilön osaamista ja kiinnostuksenkohteita
• Oikeudenmukainen ja kitsastelematon palkkiotaso ja luovien ponnistelujen tunnustaminen
• Ongelmista oppiminen
• Ryhmien välinen yhteistyö ja koordinointi
• Ideat saavat virrata vapaasti

Luovuuden estäjät

Motivaatiotekijät

• Epäselvät tai vaihtuvat organisatoriset tavoitteet
• Välinpitämätön suhtautuminen uusia ajatuksia kohtaan
• Jumiutuminen vallitsevaan tilanteeseen

Resurssitekijät

• Riittämättömät resurssit
• Ei riittävästi aikaa tai liikaa aikaa

Hallinnolliset tekijät

• Projektien epäselvät tai muuttuvat tavoitteet
• Työtä tavoitteiden saavuttamiseksi rajoitetaan eri tavoin
• Uudet ideat arvioidaan pintapuolisesti
• Työskentelystä tehdään hankalaa
• Ongelmat jätetään huomiotta tai niihin ylireagoidaan
• Kilpailuhenkinen ympäristö
• Ideat eivät saa virrata vapaasti

On tärkeää huomata, että nämä tekijät eivät ole merkityksellisiä vain koko organisaation perspektiivistä vaan myös esihenkilötyön näkökulmasta – erityisesti lähiesihenkilöiden käyttäytymisen kannalta. Jopa organisaatioissa, jotka yleisesti ottaen suhtautuvat negatiivisesti luovuuteen, lähiesihenkilöt voivat silti luoda tiimiinsä luovuutta edistävän kulttuurin.

 

Fyysisen ympäristön vaikutus

Ovatko jotkut paikat luovuuden kannalta parempia kuin toiset?

---

Luovuustutkijat ovat yhtä mieltä siitä, että fyysiset ympäristöt, jotka on suunniteltu kognitiivisia kykyjä ja aisteja stimuloiviksi, voivat tukea luovuutta kolmesta mahdollisesta näkökulmasta (ks. Ceylan ja Dul, 2022; Dul, 2019; Dul ja Ceylan, 2011; Amabile ym., 1996):

• toiminnallisuus – missä määrin ympäristö täyttää luovan toiminnan kannalta välttämättömiä fyysisiä ominaisuuksia koskevat vaatimukset
• merkitys – ympäristön fyysisiin ominaisuuksiin sisältyvä symbolinen merkitys
• tunnelma – emotionaaliset reaktiot ympäristön fyysisiin esineisiin.

Luovuutta edistäviin tiloihin ei ole olemassa yhtä ainoaa sopivaa ratkaisua.  Sopiva fyysinen ympäristö riippuu yksilöllisestä mausta ja tarpeista sekä luovan prosessin vaiheesta.

Yksi luovuuden kannalta tärkeä fyysisten tilojen ominaisuus on mahdollisuus muodostaa yhteyksiä. Ympäristöt, joissa ihmiset joutuvat kosketuksiin toistensa kanssa joko tarkoituksella tai sattumalta, edistävät luovuuden virtausta. Tällainen ympäristö voidaan suunnitella tietoisesti. Tunnetuin esimerkki lienee animaatiostudio Pixarin atriumtila.

Kun Steve Jobs oli animaatiostudio Pixarin toimitusjohtaja 1990-luvun lopulla, hän visioi toimitilan, jossa rakennuksella olisi keskeinen rooli innovaatioiden ja yhteistyön edistämisessä. Idea oli yksinkertainen: pääkonttorissa on keskusatrium, jonka läpi henkilökunnan on kuljettava päästäkseen kokoushuoneisiin, kahvilaan tai WC-tiloihin. Suunnittelemalla atriumin tarkoituksella pääkonttorin keskeiseksi elementiksi Jobs halusi luoda paikan, jossa ihmiset kohtaisivat sattumanvaraisesti ja ajautuisivat yllättäviin keskusteluihin. Serendipiteettiä käytännössä!

No toimiko se? Kuten usein radikaalien ideoiden kohdalla, alkuvaiheessa ajatusta vastustettiin mutta myöhemmin se hyväksyttiin. Seuraavat lainaukset ovat Pixarin työntekijöiltä:

“Atrium saattaa aluksi vaikuttaa tilan tuhlaukselta… Mutta Steve tajusi, että kun ihmiset törmäävät toisiinsa, kun he ottavat katsekontaktin, asioita tapahtuu.”

“Steven teoria toimi ensimmäisestä päivästä lähtien… En ole koskaan nähnyt rakennusta, joka olisi edistänyt yhteistyötä ja luovuutta yhtä hyvin kuin tämä.”

Amabile, T. M. (1983). The social psychology of creativity: A componential conceptualization. Journal of Personality and Social Psychology, 45(2), 357–376.

Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work environment for creativity. Academy of management journal, 39(5), 1154-1184

Amabile, T. (2011). Componential theory of creativity (pp. 538-559). Boston, MA: Harvard Business School.

Amabile, T. M., & Pillemer, J. (2012). Perspectives on the social psychology of creativity. The Journal of Creative Behavior, 46(1), 3-15.

Amabile, T.M., & Pratt, M.G. (2016). The dynamic componential model of creativity and innovation in organizations: Making progress, making meaning, Research in Organizational Behavior, Volume 36, Pages 157-183.

Ceylan, C., & Dul, J. (2022). The Place to Be: Organizational Culture and Organizational Climate for Creativity. In Homo Creativus: The 7 C’s of Human Creativity (pp. 137-171). Cham: Springer International Publishing.

Dul, J. (2019). 23 The Physical Environment and Creativity. A Theoretical Framework, The Cambridge Handbook of Creativity, Ed(s) James C. Kaufman and Robert J. Stenberg, pp. 481- 509.

Dul, J., & Ceylan, C. (2011). Work environments for employee creativity. Ergonomics, 54(1), 12-20.

Jammaers, E., & Huopalainen, A. (2023). “I prefer working with mares, like women, difficult in character but go the extra mile”: A study of multiple inequalities in equine (sports) business. Gender, Work and Organization, 30(6), 2049-2068. Advance online publication. https://doi.org/10.1111/gwao.13044