1.2. Radikaalia luovuutta edistävä kulttuuri

Millainen on radikaalia luovuutta edistävä kulttuuri? Miten organisaatiot voivat vaalia sitä?

---

Aloitetaan määrittelemällä organisaatiokulttuuri. Organisaatiokulttuurilla voidaan tarkoittaa esimerkiksi niitä jaettuja uskomuksia, arvoja, normeja ja käytäntöjä, jotka muokkaavat yksilöiden käyttäytymistä organisaatiossa. Voit ajatella sitä ikään kuin organisaation ainutlaatuisena persoonallisuutena. Se sisältää kaikkien organisaatiossa työskentelevien odotukset siitä, mitä vaaditaan hyvään suoritukseen. Esimerkiksi yrityksessä tämä tarkoittaa sekä johdon että työntekijöiden näkemystä.

Luovassa organisaatiokulttuurissa tunnistetaan luovuuden keskeinen merkitys organisaation toiminnassa. Luovuus näkyy siinä, miten johto kohtelee alaisiaan ja organisaation laajempaa yhteisöä, siinä miten organisaation jäsenet kohtelevat toisiaan, sekä siinä, missä määrin sen jäsenille sallitaan autonomiaa valintojen tekemisessä, uusien ideoiden kehittämisessä ja itseilmaisussa.

Miten organisaatiot voivat sitten edistää luovuuden kulttuuria? Tämä on kysymys jota alan uranuurtajiin kuuluva tutkija Teresa Amabile on tutkinut neljänkymmenen vuoden ajan. Amabile on saanut mainetta vuonna 1983 julkaistulla teoriallaan, joka tunnetaan nimellä The Componential Theory of Creativity (luovuuden osatekijöihin perustuva teoria). Teoria kiinnittää huomiota siihen, miten sosiaalinen ympäristö vaikuttaa yksilön luovuuden kannalta merkityksellisiin osatekijöihin³.

Amabilen mukaan, sosiaalinen ympäristö vaikuttaa:

• Yksilön alaan liittyviin taitoihin eli kyvykkyyksiin, jotka hän jo hallitsee, sekä kyvykkyyksiin, jotka hän voi hankkia.
• Yksilön luovuuteen liittyviin taitoihin sekä hänen luovan ajattelun kykyihinsä.
• Yksilön motivaatioon suorittaa tietty tehtävä luovasti.

Teoriaan liittyy kaksi muutakin osatekijää. Ensimmäinen niistä on tiimin merkitys sen jäsenten luovuudelle, eli ”ryhmän kyky työskennellä yhdessä ja hyödyntää jokaisen jäsenen taitoja parhaalla mahdollisella tavalla”. Toinen osatekijä on se merkitys, jonka henkilö liittää työstämäänsä asiaan. Amabilen tutkimus osoitti, että ihmiset innostuvat luovasta ongelmanratkaisusta, kun he kokevat työnsä merkitykselliseksi. Silloin he ovat motivoituneempia muuttamaan johdon ohjeet luovaksi toiminnaksi.

Organisaation luovuus

Miten yksilön ja organisaation luovuus kietoutuvat toisiinsa?

---

Olemme nähneet, että sosiaalinen ympäristö voi tehdä yksilöistä luovempia. Jatkotutkimuksissaan Amabile ja hänen kollegansa keskittyivät juuri organisaatioiden sisällä tapahtuvaan luovuuteen. He havaitsivat, että ihmisten käsitys organisaatiostaan luovana ja luovuutta tukevana vaikuttaa merkittävästi heidän motivaatioonsa sitoutua innovointia edistävään käyttäytymiseen.

Tutkimustiimi on tuottanut malleja, joissa yksilön ja organisaation luovuus kietoutuvat toisiinsa. Amabilen alkuperäiseen teoriaan pohjautuvan organisaation luovuuden ja innovaation dynaaminen osatekijämallin mukaan (ks. kuva 1.2.1. alla), yksilöiden ja tiimien luovuus mahdollistaa luonnostaan syntyvän ja etenevän eli orgaanisen innovoinnin organisaatioiden sisällä. Heidän luovat ideansa ovat kuin innovaation siemen. Samalla organisaation ominaispiirteet, kuten johtamiskäytännöt ja organisaatiohierarkia, voivat joko edistää tai estää yksilön ja tiimin luovuutta. Organisaatiotason tuki on siten elintärkeää yksilöiden ja tiimien luovuudelle.

Mallin mukaan tekijät, jotka mahdollistavat luovuuden yksilötasolla sekä helpottavat innovointia organisaatiotasolla, ovat samankaltaisia. Sekä yksilöllinen että organisaatiotason luovuus edellyttävät kolmea osatekijää: motivaatiota, perusresursseja tai raaka-aineita ja taitoja niiden yhdistämiseksi uusilla tavoilla.

Yhteenvetona voidaan todeta, että dynaamisessa osatekijämallissa korostetaan sitä, miten yksilöllisen luovuuden prosessit ja organisaation innovaatioprosessi vaikuttavat toisiinsa. Luovassa organisaatiokulttuurissa on oltava molempia.

Luovuutta edistävän työympäristön luominen

Mihin luovan organisaation tulisi kiinnittää huomiota?

---

Mitkä organisaatiokäytännöt tukevat luovuutta? Teresa Amabile ja hänen työryhmänsä laativat yksityiskohtaisen luettelon olosuhteista, jotka tukevat tai estävät luovuutta⁵. Tämä luettelo toimii tarkistuslistana organisaation tai tiimin luovuuden kehittämistyössä.

Luovuuden mahdollistajat

Motivaatiotekijät

• Selkeät organisatoriset tavoitteet
• Innovatiivisuuden arvostus
• Perustellun riskinoton ja kokeellisen toiminnan tuki

Resurssitekijät

• Riittävät resurssit: materiaalit, rahoitus, infrastruktuuri, tilat
• Oikea henkilöstö
• Riittävästi mutta ei liikaa aikaa

Hallinnolliset tekijät

• Projektilla selkeät tavoitteet
• Vapaus työskennellä itsenäisesti kohti tavoitteita
• Uusien ajatusten tukeminen ja niitä koskeva rakentava palaute 
• Työtehtävät vastaavat yksilön osaamista ja kiinnostuksenkohteita
• Oikeudenmukainen ja kitsastelematon palkkiotaso ja luovien ponnistelujen tunnustaminen
• Ongelmista oppiminen
• Ryhmien välinen yhteistyö ja koordinointi
• Ideat saavat virrata vapaasti

Luovuuden estäjät

Motivaatiotekijät

• Epäselvät tai vaihtuvat organisatoriset tavoitteet
• Välinpitämätön suhtautuminen uusia ajatuksia kohtaan
• Jumiutuminen vallitsevaan tilanteeseen

Resurssitekijät

• Riittämättömät resurssit
• Ei riittävästi aikaa tai liikaa aikaa

Hallinnolliset tekijät

• Projektien epäselvät tai muuttuvat tavoitteet
• Työtä tavoitteiden saavuttamiseksi rajoitetaan eri tavoin
• Uudet ideat arvioidaan pintapuolisesti
• Työskentelystä tehdään hankalaa
• Ongelmat jätetään huomiotta tai niihin ylireagoidaan
• Kilpailuhenkinen ympäristö
• Ideat eivät saa virrata vapaasti

On tärkeää huomata, että nämä tekijät eivät ole merkityksellisiä vain koko organisaation tasolla vaan myös esihenkilötyössä – erityisesti lähiesihenkilöiden käyttäytymisessä. Jopa organisaatioissa, jotka yleisesti ottaen suhtautuvat negatiivisesti luovuuteen, lähiesihenkilöt voivat silti luoda tiimiinsä luovuutta edistävän kulttuurin.

Fyysisen ympäristön vaikutus

Ovatko jotkut paikat luovuuden kannalta parempia kuin toiset?

---

Luovuustutkijat ovat yhtä mieltä siitä, että fyysiset ympäristöt, jotka on suunniteltu kognitiivisia kykyjä ja aisteja stimuloiviksi, voivat tukea luovuutta ainakin kolmesta näkökulmasta^{2, 6, 7, 8}:

• toiminnallisuus – missä määrin ympäristö täyttää luovan toiminnan kannalta välttämättömiä fyysisiä ominaisuuksia koskevat vaatimukset
• merkitys – ympäristön fyysisiin ominaisuuksiin sisältyvä symbolinen merkitys
• tunnelma – emotionaaliset reaktiot, joita ympäristö herättää.

Luovuutta edistäviin tiloihin ei ole olemassa yhtä ainoaa sopivaa ratkaisua.  Sopiva fyysinen ympäristö riippuu yksilöllisestä mausta ja tarpeista sekä luovan prosessin vaiheesta.

Yksi luovuuden kannalta tärkeä fyysisten tilojen ominaisuus on mahdollisuus ohjata kohtaamisiin. Ympäristöt, joissa ihmiset ajautuvat kosketuksiin toistensa kanssa joko tarkoituksella tai sattumalta, edistävät luovuuden virtausta. Tällainen ympäristö voidaan suunnitella tietoisesti. Tunnetuin esimerkki lienee animaatiostudio Pixarin atriumtila.

Kun Steve Jobs oli animaatiostudio Pixarin toimitusjohtaja 1990-luvun lopulla, hän visioi toimitilan, jossa rakennuksella olisi keskeinen rooli innovaatioiden ja yhteistyön edistämisessä. Idea oli yksinkertainen: pääkonttorissa on keskusatrium, jonka läpi henkilökunnan on kuljettava päästäkseen kokoushuoneisiin, kahvilaan tai WC-tiloihin. Suunnittelemalla atriumin tarkoituksella pääkonttorin keskeiseksi elementiksi Jobs halusi luoda paikan, jossa ihmiset kohtaisivat sattumanvaraisesti ja ajautuisivat yllättäviin keskusteluihin. Serendipiteettiä, eli sattumanvaraisia hyödyllisiä tapahtumia, käytännössä!

No toimiko se? Kuten usein radikaalien ideoiden kohdalla, alkuvaiheessa ajatusta vastustettiin mutta myöhemmin se hyväksyttiin. Seuraavat lainaukset ovat Pixarin työntekijöiltä:

“Atrium saattaa aluksi vaikuttaa tilan tuhlaukselta… Mutta Steve tajusi, että kun ihmiset törmäävät toisiinsa, kun he ottavat katsekontaktin, asioita tapahtuu.”

“Steven teoria toimi ensimmäisestä päivästä lähtien… En ole koskaan nähnyt rakennusta, joka olisi edistänyt yhteistyötä ja luovuutta yhtä hyvin kuin tämä.”

Lähteet

1. Amabile, T. M. (1983). The social psychology of creativity: A componential conceptualization. Journal of Personality and Social Psychology, 45(2), 357–376.
2. Amabile, T. M., Conti, R., Coon, H., Lazenby, J., & Herron, M. (1996). Assessing the work environment for creativity. Academy of management journal, 39(5), 1154-1184
3. Amabile, T. (2011). Componential theory of creativity (pp. 538-559). Boston, MA: Harvard Business School.
4. Amabile, T. M., & Pillemer, J. (2012). Perspectives on the social psychology of creativity. The Journal of Creative Behavior, 46(1), 3-15.
5. Amabile, T.M., & Pratt, M.G. (2016). The dynamic componential model of creativity and innovation in organizations: Making progress, making meaning, Research in Organizational Behavior, Volume 36, Pages 157-183.
6. Ceylan, C., & Dul, J. (2022). The Place to Be: Organizational Culture and Organizational Climate for Creativity. In Homo Creativus: The 7 C’s of Human Creativity (pp. 137-171). Cham: Springer International Publishing.
7. Dul, J. (2019). 23 The Physical Environment and Creativity. A Theoretical Framework, The Cambridge Handbook of Creativity, Ed(s) James C. Kaufman and Robert J. Stenberg, pp. 481- 509.
8. Dul, J., & Ceylan, C. (2011). Work environments for employee creativity. Ergonomics, 54(1), 12-20.
9. Jammaers, E., & Huopalainen, A. (2023). “I prefer working with mares, like women, difficult in character but go the extra mile”: A study of multiple inequalities in equine (sports) business. Gender, Work and Organization, 30(6), 2049-2068. Advance online publication. https://doi.org/10.1111/gwao.13044