4.5. Luovuuden johtaminen

Mikä on johdon rooli luovuuden kulttuurissa? Mitä johtajat voivat tehdä luodakseen myönteisen käsityksen radikaalista luovuudesta?

---

”Yritimme kehittää uudenlaista kumia suihkukoneiden polttoaineletkuihin, kun yksi laborantti pudotti vahingossa lasipullon, joka sisälsi valmistamani erän synteettistä lateksia. Osa lateksiseoksesta roiskui avustajan kankaisiin tenniskenkiin, ja tulos oli hämmästyttävä.”

– Patsy Sherman, keksijä

Patsy Sherman ja hänen kollegansa Samuel Smith tekivät kolme vuotta yhteistyötä tuotteen kehittämiseksi, saivat sen päätteeksi tuotteelle patenttisuojan Yhdysvalloissa ja toivat keksintönsä markkinoille nimeltä Scotchgard Protector™. Ajan mittaan nämä kaksi tutkijaa saivat 13 patenttia fluorokemiallisten polymeerien ja polymerointiprosessien alalla, ja lopulta he pääsivät Yhdysvaltain National Inventors Hall of Fameen. Tällaiset luovat saavutukset mahdollistuvat, kun työkulttuuri on luovuutta edistävä.

Organisaatiokulttuurilla on keskeinen rooli luovuuden edistämisessä. Se auttaa muuttamaan satunnaiset keksinnöt innovaatioiksi, tukee innovaatiohankkeiden edistämistä ja synnyttää odottamattomia ideoita radikaaleihin luoviin muutoksiin.

Jokaisella yhteisön jäsenellä on mahdollisuus vaikuttaa sen kulttuurin kehitykseen, mutta merkittävin rooli on johtajilla. He määrittävät sävyn, toimivat roolimalleina ja osoittavat, että johto tukee luovuutta.

Organisaatioiden luovuuden tutkija Teresa Amabile ja hänen tiiminsä esittävät, että työntekijät ovat todennäköisesti luovempia silloin, kun he kokevat lähiesihenkilöidensä tukevan heitä ja heidän työtään. Johtajilla on ratkaiseva rooli luovuuden kulttuurin luomiseen tarvittavien avaintekijöiden aktivoinnissa ja edistämisessä.²

Johtamiskäyttäytyminen

Mitä voi tapahtua, jos johtaja ilmoittaa tiiminsä jäsenille yksiselitteisesti ja selkeästi, että heidän odotetaan hoitavan tehtävänsä luovalla tavalla?

---

Johtajien käyttäytyminen vaikuttaa työntekijöiden käsitykseen siitä, miten johto tukee luovuutta. Ihmiset yleensä toimivat odotusten mukaisesti. Ammatilliseen rooliin liittyy kahdenlaisia odotuksia: 1) mitä odottaa itseltään roolissa ja 2) mitä odotta ihmisiltä, joiden kanssa on vuorovaikutuksessa.

On tutkittu, miten johtajien odotukset vaikuttavat työntekijöiden radikaaliin luovuuteen. Kun johtajat asettavat työntekijöille selkeitä odotuksia radikaalisti luovista tavoitteista, asiantuntijat alkavat toimia tavoilla, jotka eivät liity suoraan heidän rooliinsa mutta edistävät radikaalia luovuutta, kuten tutkimista ja kokeilua.¹⁷

Mutta se ei yksin riitä. On osoitettu, että myös transformatiivisella johtamistyylillä on tärkeä rooli. Johtajien on oltava halukkaita ja kykeneviä innostamaan työntekijöitä osallistumaan radikaalisti luovaan toimintaan.¹²

Johtajien, jotka haluavat edistää luovia prosesseja tiimissään, tulisi erään tutkimuksen mukaan keskittyä viiteen käyttäytymistyyppiin: tukemiseen, ennakkoluulottomuuteen, ekstroversioon, arviointiin ja luottamuksen rakentamiseen.¹⁴

Johtajat voivat tukea tiimin jäseniä tietyissä ongelmanratkaisuprosesseissa, kuten ongelman tunnistamisessa ja määrittelyssä. Johtajien keskeinen rooli luovuuden edistämisessä on esimerkiksi auttaa luovia asiantuntijoita määrittelemään ongelmia, jotka kohdistuvat organisaation tarpeisiin ja tavoitteisiin. Jos johtaja tarjoaa tukea ongelman määrittelyn alkuvaiheessa, asiantuntijat tuottavat todennäköisemmin omaperäisiä ratkaisuja¹¹. Ideoinnin tukemisen lisäksi johtajat voivat tarjota tukea myös varmistamalla resurssien saatavuuden ja tunnustamalla yksittäisten työntekijöiden työn arvon.

Johtajien tulisi myös suhtautua ennakkoluulottomasti kokeiluihin ja epäonnistumisiin. “Kokeileminen johtaa väistämättä pettymyksiin, jotka on hyväksyttävä ja joista on opittava, myös epävarmuuden keskellä”, sanoo Aalto-yliopiston radikaalin luovuuden johtaja Riikka Mäkikoskela. Radikaalin luovuuden johtajana Riikka suhtautuu avoimesti epävarmuuteen ja on valmis reagoimaan mahdollisiin epäonnistumisiin. Kun johtajat kannustavat vapaaseen kokeiluun, työntekijät ovat avoimempia radikaaliin luovuutteen liittyvien uusien kokemusten suhteen¹³.

Ekstroversiossa vahvistetaan suhteita luoviin ihmisiin tiimissä ja sen ulkopuolella. Radikaali luovuus on riippuvainen koko organisaation runsaista tietovarannoista. Laajasti verkostoituneet tiiminvetäjät voivat tarjota tiimilleen luovan etulyöntiaseman¹⁰.

Johtajat voivat myös toimia luovan työn selvityskeskuksina ja arvioida tiimin luovien ratkaisujen omaperäisyyttä ja laatua.

Lopuksi on todettava, että luottamus johtoon on elintärkeää. Luottamuksen rakentamiseksi luovuuden johtajien tulisi toimia malliesimerkkeinä viestimällä rehellisesti takaiskuista ja virheistä. Tämä rohkaisee ryhmän jäseniä ilmaisemaan omat huolensa, myöntämään epäonnistumisen hetket ja hakemaan apua. Luodakseen kulttuurin, jossa virheistä puhutaan avoimesti, Pixarin entinen pääjohtaja Ed Catmull osallistui uusien työntekijöiden perehdytystilaisuuksiin ja kertoi organisaation tekemistä virheistä. Hän halusi osoittaa, että vaikka yritys oli menestynyt, he eivät aina tehneet kaikkea oikein. Kun ihmiset kuulevat johtajan kertovan avoimesti virheistään, he alkavat luottaa häneen.

Tiimin jäsenten luovuuden motivaattorit

Miten johtajat voivat luoda edellytykset radikaalille luovuudelle organisaatioissa?

---

Tämän alaluvun päätteeksi kiinnitämme huomiota asiantuntijoiden henkilökohtaisiin ominaisuuksiin ja motiiveihin, jotka saavat heidät osallistumaan radikaalisti luovaan toimintaan. Keskustelemme kolmesta yksilöllisestä tekijästä, jotka kannustavat osallistumaan riskialttiisiin projekteihin organisaatiokonteksteissa.

Ensinnäkin ihmisen identiteetti näyttelee keskeistä roolia luovuuden motivaattorina. Henkilön identiteetti voi vaikuttaa hänen toimintatapaansa ja päätöksiin, joita hän tekee ammatillisissa rooleissaan. Johto voi auttaa ihmisiä löytämään paikkansa tunnustettuina asiantuntijoina tarjoamalla heille mahdollisuuden ilmaista sekä yksilöllisiä että toisistaan riippuvaisia taipumuksiaan.

Tutkijat Tang ja Naumann ¹⁵ selvittivät tiimi- ja asiantuntijaidentiteetin vaikutusta työntekijöiden radikaaliin ja inkrementaaliseen luovuuteen. Tiimiidentiteetti viittaa tietyn tiimin jäsenyyden arvoon ja emotionaaliseen merkitykseen, kun taas asiantuntijaidentiteetti viittaa erikoistumisen näkökohtien keskeisyyteen siinä, miten joku määrittelee itsensä.

He havaitsivat, että vahva tiimi- ja asiantuntijaidentiteetti vaikuttavat myönteisesti sekä inkrementaaliseen että radikaaliin luovuuteen. Vaikka tiimi-identiteetin vahvistaminen on tärkeää, asiantuntijaidentiteetti on tärkeämpi radikaalin luovuuden kannalta, joten johtajien tulisi antaa vahvan asiantuntijaidentiteetin omaaville henkilöille vapaus erottautua muista ideoidensa ja tekojensa kautta.¹⁵

Toiset tutkijat havaitsivat, että työntekijät, jotka näkevät itsensä osana ryhmää, hakevat todennäköisemmin apua johtajilta kuin tiimin jäseniltä, mikä tekee inkrementaalisesta luovuudesta todennäköisempää. Itsenäisesti suuntautuneet ihmiset ryhtyvät luoviin prosesseihin itsenäisesti, mikä johtaa todennäköisemmin radikaalisti luoviin ideoihin.⁸

Myös henkilökohtaiset ominaisuudet näyttävät vaikuttavan luovaan suoritukseen. On selvitetty, että proaktiiviset persoonat osallistuvat muita todennäköisemmin radikaalisti luovaan toimintaan, ja tämä yhteys oli vieläkin vahvempi, kun johtajat ilmensivät transformatiivista johtamistyyliä, luotettavuutta, avoimuutta ja rehellisyyttä.²¹

Edistääkseen luovuutta johtajien olisi opittava tunnistamaan palkinnot, joita ihmiset saavat radikaalisti luovista toimista. Jos ihmiset ovat sisäisesti motivoituneita, he pitävät itse toimintaa palkitsevana. Muissa tapauksissa tarvitaan ulkoista motivaatiota, joka voi olla rahallista tai ei-rahallista, kuten ylennys ja tunnustus.

Tavoiteorientaatio

Mikä on erilaisten palkkioiden ja erilaisten tavoiteorientaatioiden suhde radikaalin luovuuden tukemisen kannalta?

---

Palkkiot voivat olla eri muodoissa: palkka ja bonukset, aikaa uusille hankkeille, lisätilojen tai -välineiden tarjoaminen, ammatillinen tunnustus tai suullinen kannustus. Johtajat voivat tarjota palkkioita sellaisista toimista, joista työntekijät ovat henkilökohtaisesti erittäin kiinnostuneita ja joihin he osallistuvat aktiivisesti¹, mutta ulkoisten palkkioiden tulisi olla linjassa sen kanssa, minkä tiimin jäsenet kokevat oikeudenmukaiseksi. Muuten he tuntevat itsensä manipuloiduksi, mikä voi lisätä estoja ja vähentää kiinnostusta.

Useat tutkijat ovat osoittaneet, että vaikka sekä sisäinen motivaatio että ulkoiset palkkiot stimuloivat luovuutta, ne käynnistävät inkrementaalisen luovuuden tai radikaalin luovuuden eri tavoin. Sisäisellä tehtävämotivaatiolla on merkittävä myönteinen vaikutus radikaaliin luovuuteen, mutta ei inkrementaaliseen luovuuteen. Sisäisen tehtävämotivaation myönteinen vaikutus vahvistuu myös silloin, kun yksilöt ovat oppimistavoitteisiin suuntautuneita – kun he pohtivat onnistumisiaan ja epäonnistumisiaan ja ovat kiinnostuneita oppimaan uusia taitoja tai venymään uusiin haasteisiin.

Ulkoisten palkkioiden vaikutus luovuuden lisääntymiseen näkyi pääasiassa työntekijöillä, joilla oli korkean tason tavoiteorientaatio. Tällaiset henkilöt pitävät mieluummin kirjaa onnistuneesti loppuun saatetuista projekteista kuin juhlivat sitä, mitä ovat oppineet. Inkrementaalista luovuutta tapahtuu myös silloin, kun ihmiset välittävät pääasiassa tuloksista, koska he tuntevat vahvaa yhteyttä organisaatioonsa tai todella arvostavat sitä, että muut hyväksyvät heidät¹⁸.

On tutkittu, miten suorituspalkkiot vaikuttavat työntekijöiden radikaaliin ja inkrementaaliseen luovuuteen. Suorituspalkkaus ei varsinaisesti vaikuttanut radikaaliin luovuuteen tai sisäiseen motivaatioon, mutta se lisäsi ulkoista motivaatiota ja inkrementaalista luovuutta. Myös johtamistyypillä oli suuri vaikutus. Inspiroivien ja muuntavien johtajien eli transformationaalisen johtajuuden alaisuudessa suorituspalkkaus lisäsi todennäköisemmin sekä radikaalia luovuutta että sisäistä motivaatiota. Perinteisemmän, sääntöihin perustuvan johtajuuden – transaktionaalisen johtajuuden – vallitessa se kuitenkin kannusti lähinnä inkrementaaliseen luovuuteen ulkoisten palkkioiden avulla.¹⁹

Toisessa tutkimuksessa¹⁰ esitetään, että tapaan, jolla palkkiot vaikuttavat luovaan käyttäytymiseen, voivat vaikuttaa tilannetekijät, kuten työn monimutkaisuus, organisaatiokulttuuri (esim. kilpailullinen, yhteistyöhön perustuva, innovatiivinen, perinteinen) ja kansallinen kulttuuri (esim. individualismi, epävarmuuden välttäminen).

Näiden tutkimusten perusteella radikaaliin luovuuteen pyrkivät johtajat kannustavat työntekijöitä kokeilemaan uusia lähestymistapoja ja rohkeita ideoita. Kun asiat ovat epävarmoja tai riskialttiita, tavoitteiden saavuttamisesta palkitsemisen sijaan on parempi palkita siitä, kuinka paljon edetään kohti radikaalisti luovia tavoitteita. Johtajien tulisi myös rohkaista tiimejään jakamaan säännöllisesti keskeneräisiä töitään ja antaa heille heidän tarvitsemaansa neuvontaa ja tukea. Koska sisäinen motivaatio on radikaalin luovuuden erityinen mahdollistaja, johtajien kannattaisi harkita, voisiko asiantuntijoille tarjota mahdollisuuden suunnitella työnsä uudelleen niin, että ne olisivat aiempaa kiinnostavampia.

Erilaisilla luovilla yksilöillä voivat toimia erilaiset palkkiot radikaalisti luovan idean kehittämisen ja toteuttamisen eri vaiheissa. Tätä silmällä pitäen joskus voisi olla hyvä harkita yksilöllisiä suorituspalkkamalleja.

Yksilöiden yhdistäminen loistavaksi tiimiksi

Miten johtajat voivat tuoda ihmisiä yhteen ja tukea terveitä ihmissuhteita työpaikalla?

---

Radikaalin luovuuden ilmapiirin viimeisenä edellytyksenä on, että johto varmistaa terveet ihmissuhteet sekä vertaisten kesken että asiantuntijoiden ja johtajien välillä.

Vaikka on vaikea ennustaa, miten tiimin jäsenet toimivat keskenään konfliktien aikana, luovien yksilöiden ja tiimien johtajat voivat valita tiimiinsä sellaisia jäseniä, jotka osoittavat kykyä käsitellä konflikteja. Kun tiimityö on saatu käyntiin, johtajat voivat pyrkiä johdonmukaisesti juurruttamaan monialaisuuden ja monimuotoisuuden hyväksyvää kulttuuria sekä mallintamaan tehokasta kommunikaatiota ja psykologista turvallisuutta jokapäiväisessä vuorovaikutuksessa.

Yhteenvetona voidaan todeta, että johtajuudella on valtava merkitys. Luovuutta edistävä johtaminen tiivistyy neljään ihmissuhteiden välisen vuorovaikutuksen periaatteeseen^7,14:

• Johdon, tiimien ja työntekijöiden keskinäinen luottamus. Kun johtajat puhuvat avoimesti virheistä, heitä pidetään todennäköisemmin läpinäkyvinä ja luotettavina. Kun luovat työntekijät ja tiimit perustelevat valintansa uskottavasti, johto voi uskoa riskialttiitkin projektit heidän hoidettavakseen.
• Sallitaan riskialttiit toimet ja vapaus tehdä kokeita. Epäonnistuminen voi tulla kalliiksi, mutta johtajien on tiedettävä, milloin he voivat ottaa riskin ja antaa lahjakkaiden ihmisten tehdä kokeiluja.
• Autonomian salliminen. Yrityksellä on rajalliset resurssit, mutta johtajat voivat suoda työntekijöilleen itsenäisyyttä ongelmien valinnassa ja ratkaisujen etsimisessä.
• Tarjotaan taloudellisia ja muita aineellisia resursseja radikaalisti luovalle toiminnalle. Johtajien on osattava järjestää radikaalisti luovien ideoiden tutkimiseen ja toteuttamiseen tarvittavat resurssit.

Luovuuden johtaminen edellyttää, että tiimissä ja organisaatiossa on tilaa sekä radikaalille että inkrementaaliselle luovuudelle. Valitse oikeat työntekijät oikeanlaista luovuutta varten. Kun haluat vaalia radikaalia luovuutta, panosta työntekijöihin, jotka ovat motivoituneita toteuttamaan rohkeita ideoita, joilla on vahva halu oppia ja jotka ovat avoimia mukauttamaan työtapojaan tarpeen mukaan.

”Jos haluat olla omaperäinen, sinun on hyväksyttävä epävarmuus, vaikka se olisikin epämiellyttävää, ja sinulla on oltava kyky toipua, kun organisaatiosi ottaa suuren riskin ja epäonnistuu.”

– Ed Cattmul, How Pixar Fosters Collective Creativity

Lähteet

1. Amabile, T. M. (1997). Entrepreneurial creativity through motivational synergy. The journal of creative behavior, 31(1), 18-26.
2. Amabile, T. M., Schatzel, E. A., Moneta, G. B., & Kramer, S. J. (2004). Leader behaviors and the work environment for creativity: Perceived leader support. The leadership quarterly, 15(1), 5-32.
3. Banks, G. C., McCauley, K. D., Gardner, W. L., & Guler, C. E. (2016). A meta-analytic review of authentic and transformational leadership: A test for redundancy. The Leadership Quarterly, 27 (4), 634–652. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2016.02.006
4. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Conceptualizations of intrinsic motivation and self-determination. Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, 11-40.
5. Fischer, T., Dietz, J., & Antonakis, J. (2017). Leadership process models: A review and synthesis. Journal of Management, 43(6), 1726–1753. https://doi.org/10.1177/0149206316682830
6. Gilson, L. L., & Madjar, N. (2011). Radical and incremental creativity: Antecedents and processes. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 5(1), 21.
7. Lahlou, S., & Beaudouin, V. (2017). Creativity and culture in organizations. The Palgrave handbook of creativity and culture research, 475-498.
8. Liu, Y., Janssen, O., & Vriend, T. (2022). How self-construals relate to employee incremental and radical creativity: a behavioral strategy perspective. European Journal of Work and Organizational Psychology, 31(5), 755-767.
9. Malik, M. A. R., & Butt, A. N. (2017). Rewards and creativity: Past, present, and future. Applied Psychology, 66(2), 290-325.
10. Malik, M. A. R., Choi, J. N., & Butt, A. N. (2019). Distinct effects of intrinsic motivation and extrinsic rewards on radical and incremental creativity: The moderating role of goal orientations. Journal of Organizational Behavior, 40(9-10), 1013-1026.
11. Mumford, M. D., Scott, G. M., Gaddis, B., & Strange, J. M. (2002). Leading creative people: Orchestrating expertise and relationships. The leadership quarterly, 13(6), 705-750.
12. Nabi, M. N., Liu, Z., & Hasan, N. (2023). Examining the nexus between transformational leadership and follower’s radical creativity: the role of creative process engagement and leader creativity expectation. International Journal of Emerging Markets, 18(10), 4383-4407.
13. Petrou, P., van der Linden, D., & Bakker, A. B. (2023). Effects of openness on incremental versus radical creativity and the moderating role of leader behaviors. Journal of Individual Differences.
14. Reiter-Palmon, R., Mitchell, K. S., & Royston, R. (2019). Improving creativity in organizational settings: Applying research on creativity to organizations. In Kaufman J.C., & Stenberg, R.J. (Eds), The Cambridge Handbook of Creativity (2nd ed., pp. 515-545). Cambridge University Press.
15. Tang, C., & Naumann, S. E. (2016). The impact of three kinds of identity on research and development employees’ incremental and radical creativity. Thinking Skills and Creativity, 21, 123-131.
16. Venkataramani, V., Richter, A. W., & Clarke, R. (2014). Creative benefits from well-connected leaders: Leader social network ties as facilitators of employee radical creativity. Journal of Applied Psychology, 99(5), 966.
17. Xu, F., & Wang, X. (2019). Leader creativity expectations and follower radical creativity: Based on the perspective of creative process. Chinese Management Studies, 13(1), 214-234.
18. Yoon, H. J., Sung, S. Y., & Choi, J. N. (2015). Mechanisms underlying creative performance: Employee perceptions of intrinsic and extrinsic rewards for creativity. Social Behavior and Personality: an international journal, 43(7), 1161-1179.
19. Zhang, Y., Long, L., & He, W. (2014). The effect of pay for performance on radical creativity and incremental creativity. Acta Psychologica Sinica, 46(12), 1880–1896.
20. Zhang, Y., Zhang, J., Gu, J., & Tse, H. H. (2022). Employee radical creativity: the roles of supervisor autonomy support and employee intrinsic work goal orientation. Innovation, 24(2), 272-289.
21. Zhang, W., & Xu, F. (2024). Proactive personality, transformational leadership and ethical standards: influences on radical creativity. Management Decision, 62(1), 25-49.